在這個(gè)行業(yè)里混跡了很多年，最近這幾年我一直在想個(gè)問(wèn)題：軟件到底是什么？應該歸類(lèi)為——科學(xué)？工程？還是藝術(shù)？
　　最近看了西班牙軟件專(zhuān)家Albero先生在MetricView雜志上的一篇文章——《敏捷與功能規?！?，開(kāi)篇就說(shuō)道：盡管軟件行業(yè)總是能夠發(fā)明和創(chuàng )造一些新的技術(shù)，但是歸根結底可以將其歸屬為藝術(shù)。比爾蓋茨也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：軟件是藝術(shù)與工程的偉大結合。
　　這篇文章給了我很多啟示，我大致地給國內的朋友們介紹一下，并不會(huì )完全依賴(lài)于原文，同時(shí)也會(huì )夾雜一些我的感想。                                                                                   
　　怎么體現軟件的藝術(shù)性呢？假設，有兩個(gè)軟件產(chǎn)品擁有相同的功能，表面上看來(lái)沒(méi)有差別，但是內涵卻截然不同，肯定其中有一個(gè)的性能更好；維護費用更低；用了更少的代碼行；有更少的缺陷和風(fēng)險?？傊?，有一個(gè)軟件相比較會(huì )做得更加“藝術(shù)”。
　　軟件是否藝術(shù)，取決于以下幾個(gè)因素：
　　開(kāi)發(fā)團隊的技術(shù)知識；需求的質(zhì)量；開(kāi)發(fā)團隊和管理團隊的“常識（common sense）”。
　　在英文世界里，common sense，是個(gè)魔力詞組。從公元前300多年，亞里士多德就開(kāi)始思考，直到2000多年后的今天，很多人還是不能夠理解其哲學(xué)思辨。

　　這幾項要求有時(shí)候很簡(jiǎn)單，有時(shí)候也很難實(shí)現。
　　如果在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，團隊從技術(shù)視角來(lái)做決策和行動(dòng)、存在狹隘的利益沖突、缺乏知識、存在大量的灰色概念。軟件產(chǎn)品很有可能就淪落“平庸”。
　　這一點(diǎn)，其實(shí)國外的專(zhuān)家講得還比較“樂(lè )觀(guān)”，在國內，我們經(jīng)?？梢钥吹?ldquo;這根本不是我想要的”場(chǎng)景。盡管這些軟件已經(jīng)“發(fā)版、上市、交付、驗收”了，但是從某種意義上來(lái)講，它們甚至都不能被稱(chēng)之為產(chǎn)品。
　　很有挑戰性，也很有必要，我們要升級自己的觀(guān)念，那就是要給“常識”增加一個(gè)定語(yǔ)——“卓越的常識（common sense excellence）”。
　　其中一個(gè)卓越的常識，其實(shí)在國內也不陌生，那就是要將目標SMART化。
　　軟件開(kāi)發(fā)和管理團隊的目標——給用戶(hù)、客戶(hù)提供質(zhì)量最好的產(chǎn)品；客戶(hù)（外部客戶(hù)，或者是內部客戶(hù)）的目標——以最好的價(jià)格收獲最大的價(jià)值。
　　這些目標就需要SMART(Specific明確，Measurable可度量，Achievable可實(shí)現，Relevant相關(guān)性，Time bound時(shí)限性)。
　　其中的這個(gè)M，就是度量，是一切科學(xué)管理的基礎。這也是本文所要講述的重點(diǎn)。
　　那么我們應該度量什么呢？
　　 IT項目只是個(gè)“一次性”的過(guò)程——我國有很多的PMP，對這個(gè)常識應該是不陌生。而IT的產(chǎn)品才能夠給客戶(hù)提供戰略?xún)r(jià)值，或改善流程（更快、更便宜）。
　　所以，我們應該度量、監控的目標應該是產(chǎn)品，而不是項目。這個(gè)常識，國內了解的可能還不多。

敏捷——項目管理領(lǐng)域里春天的故事

　　2001年的2月中旬，在美國猶他州的“雪鳥(niǎo)”滑雪場(chǎng)，17位軟件開(kāi)發(fā)的思想者（thinkers）發(fā)表了著(zhù)名的《敏捷宣言》。其全稱(chēng)應該是“敏捷軟件開(kāi)發(fā)的宣言”。
　　這個(gè)敏捷宣言，也是一個(gè)“卓越共識”?？偹苤?，宣言里包括了十二條“原則”。
　　仔細分析這些原則，其本質(zhì)也是要強調：給客戶(hù)提供價(jià)值。（我們的最高優(yōu)先級就是確?？蛻?hù)滿(mǎn)意——通過(guò)盡早并持續地交付有價(jià)值的軟件）產(chǎn)品一定要滿(mǎn)足用戶(hù)真實(shí)的需要（needs），要做正確的事情，同時(shí)也要正確地做事，在所有的層面都要步調一致……
　　從“卓越共識”的角度來(lái)看，這個(gè)宣言其實(shí)并沒(méi)有什么新意。但是有時(shí)候，尤其是我們困惑于的項目具體問(wèn)題中，這些語(yǔ)句還是能夠給我們指南的。
　　無(wú)疑這些年來(lái)，敏捷給項目管理領(lǐng)域帶來(lái)春天。國內也是有越來(lái)越多的企業(yè)在嘗試。但是其給我們帶來(lái)的價(jià)值，很少有組織能夠度量、統計。
　　這里還是要插一句，我以前看到的一個(gè)數據是：美國著(zhù)名的IT咨詢(xún)公司——Standish，從1996年開(kāi)始，在每年的報告中都發(fā)布關(guān)于項目成功率的統計信息，在隨后持續超過(guò)20年的時(shí)間內，雖然IT技術(shù)以及軟件工程方法日新月異，但IT項目的成功率一直徘徊在40%左右。也就是說(shuō)，敏捷并沒(méi)很好地拯救IT項目管理領(lǐng)域。

要清楚4個(gè)概念

　　我們一定要清楚地分清兩個(gè)概念：項目、產(chǎn)品，并且分別對其進(jìn)行正確的管理和度量。盡管這個(gè)管理思想本身很簡(jiǎn)單，但是無(wú)論是大公司還是小公司，也無(wú)論中外，在實(shí)踐中做得都不是很好。幾乎所有的度量工作都集中于項目，甚至是合同。
　　客戶(hù)要實(shí)現一個(gè)IT解決方案、產(chǎn)品、或者是增強包，可以與開(kāi)發(fā)團隊簽署不同類(lèi)型的合同（固定總價(jià)，單價(jià)，成本加成）。而開(kāi)發(fā)團隊既可以選擇瀑布模式，也可以進(jìn)行敏捷。所有這些工作都不會(huì )影響到最終產(chǎn)出物——產(chǎn)品。
　　只有IT產(chǎn)品，才能過(guò)為客戶(hù)提供價(jià)值，并且核算最終的“有形成本”（可能包括了多個(gè)項目、多個(gè)合同、多個(gè)供應商、多個(gè)開(kāi)發(fā)團隊的費用）。
    另外兩個(gè)重要的概念就是：工作量與規模了，對于這兩個(gè)概念就很少有人混淆了。也許是因為兩者之間的相似性很小，當然了，很多人都會(huì )有個(gè)誤區——認為規模越大工作量越大，反之亦然。
　　無(wú)論是國外，還是國內，幾乎所有的項目都會(huì )管理工作量，但是很多項目都不會(huì )去管理、度量規模。

　　在敏捷中，經(jīng)常使用“故事點(diǎn)”來(lái)度量規模，并計算軟件開(kāi)發(fā)的工作量。故事點(diǎn)方法最大的問(wèn)題就是太“隨心所欲”（arbitrary）——從某種意義上來(lái)講，這也是此方法的優(yōu)點(diǎn)，相比較于“功能點(diǎn)”方法，學(xué)習成本、制度的管理成本要低很多。
　　但是，也正是由于這個(gè)特點(diǎn)，同一個(gè)公司的兩個(gè)不同團隊，對于同一個(gè)故事，會(huì )估算出不同的故事點(diǎn)數量。盡管如此，這種方法對于獨立的故事而言，還是能夠起到估算、計劃、跟蹤的作用。
　　國際著(zhù)名的軟件工程專(zhuān)家Caper Jones曾經(jīng)總結出“軟件度量的十三條準則”，故事點(diǎn)方法最多只能滿(mǎn)足其中的四條。這個(gè)方法不能標準化，非常含糊其辭（容易引發(fā)歧義），不足以發(fā)布組織級的數據（例如：生產(chǎn)率），不適用于其他的新項目或歷史項目，不能轉換為其他相關(guān)的度量數據，不能適用所有的產(chǎn)出物，不能夠支撐所有類(lèi)型的軟件，也不支持重復使用。
　　無(wú)論是敏捷的度量，還是傳統的度量，都可以為我們打開(kāi)“產(chǎn)品度量”的大門(mén)。如此度量得出的數據，可以作為其他戰略性度量的基礎。
　　相同的IT產(chǎn)品其“規模”肯定也是相同的，而不管是其創(chuàng )造的過(guò)程是敏捷，還是瀑布。也不管是用什么的合同類(lèi)型。如果有可能，我們倒是可以做個(gè)對照試驗，用不同的項目管理方式打造相同的IT產(chǎn)品，比較不同項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等特性指標。